본 연구는 임파워링 리더십이 직무성과와 창의적 행동에 미치는 효과와 함께 이원적 매개효과를 통해 미치는 영향을 다룬다. Cheong et al.,(2019), Lee et al.,(2018)의 연구에서 임파워링 리더십의 효과성은 다양한 요소에 의해 설명되며, 그 관계가 명확히 밝혀지지 않았음을 한계점으로 제시했다. 임파워링 리더십을 다룬 선행연구들 대부분은 개인의 내재적 요인인 심리적 임파워먼트, 자기효능감, 내재적 동기부여 등 내재적 요인들에 의해 효과성을 밝혔다(Dong et al., 2015; Ahearne et al., 2005; Zhang & Bartol. 2010). 위와 같이 임파워링 리더십 연구에 있어 다양한 메커니즘에 대한 고려와 더불어 다양한 변수를 보고자 하였지만, 내재적 요인에만 집중하고 외재적 요인은 다루지 않았고 조절변수 또한 메커니즘에 대해 고려하지 않았다(Howell, Dorfman, & Kerr, 1986). 이리하여 리더와 조직 구성원의 다양한 특성으로 내적 특성(내재적 동기부여)과 외적 특성(직무과부하), 관계적 특성(LMX), 개인적 특성(직무자원동원성)으로 임파워링 리더십의 메커니즘과 다양한 요인간의 관계를 명확히 설명하고자 연구를 진행하였다. 이를 위해 국내 사기업에 종사하는 임원급 이하 직급을 가진 400명을 대상으로 자료를 수집하였고 363명을 대상으로 설문 응답을 최종 분석에 활용하여 분석한 결과 다음과 같다.
첫째, 임파워링 리더십은 직무성과, 창의적 행동, 내재적동기부여, 직무과부하에 유의한 정(+)적인 효과가 있는 것으로 확인되었다. 즉 임파워링 리더십이 증가할수록 조직 구성원의 직무성과, 창의적 행동, 내재적동기부여, 직무과부하가 증가하는 것으로 나타났다.
둘째, 내재적동기부여는 직무성과, 창의적 행동에 유의한 정(+)적인 효과가 있었고, 직무과부하도 직무성과, 창의적 행동에 유의한 정(+)적인 효과가 있는 것으로 확인이 되었다.
셋째, 임파워링 리더십과 직무성과의 관계에서 내재적 동기부여와 직무과부하는 유의한 매개효과가 있는 것으로 확인이 되었으나, 임파워링 리더십과 창의적 행동과의 관계에서 직무과부하는 유의하지 않았고, 내재적 동기부여에서만 유의한 매개효과가 있는 것으로 확인이 되었다.
넷째, LMX는 임파워링 리더십과 내재적 동기부여 사이, 직무과부하 사이 모두 조절 효과가 있는 것으로 나타났다. 한편, 직무자원동원성은 임파워링 리더십과 직무과부하 사이에서만 조절 효과가 있는 것으로 확인이 되었다.
본 연구 결과는 다음과 같은 시사점을 가진다.
임파워링 리더십의 효과를 명확하게 밝히고자 하는데 있어 유의한 매개효과는 내재적 메커니즘과 외재적 메커니즘이 동시에 작용한다는 것을 입증한다. 이것으로부터 개인의 내적 특성은 직무성과와 창의적 행동에 미치는 영향에 있어 중요한 요인이며, 임파워링 리더십의 특성이 내재적 동기부여와 긴밀한 관계임을 확인할 수 있다. 그에 반해 직무과부하의 매개효과는 임파워링 리더십이 조직 구성원의 외부 환경을 변화시켜 구성원의 성과를 높이는데 긍정적으로 작용한다는 것을 확인할 수 있다. 직무과부하는 리더의 임파워링에 대해 내재적 동기부여도 증가하지만 리더의 기대에 부응하기 위해 부담감을 느껴 오히려 창의성이 유의하지 않음을 확인할 수 있다. 한편, LMX(관계)는 LMX가 높은 조직 구성원은 더 높은 수준의 동기를 형성하고 성과가 증진할 수 있음을 보여주었고 직무자원동원성(역량)은 개인의 역량이 높은 조직 구성원은 업무 외 범위까지 직무에 있어 시도할 것을 보여주었다. 이것으로부터 조직 구성원 개인의 임파워링 리더십에 대한 효과성 차이가 존재하니 리더가 이를 잘 고려하여 임파워링 리더십이 가능하도록 조직에서는 잘 활용해야함을 의미한다. 두 가지 내적 특성(내재적 동기부여), 외적 특성(직무과부하)으로 고려한 연구 결과는 단일 변수로 제시한 연구보다 다양한 매개변수의 메커니즘을 제시하여 다른 흐름을 보여주었다. 또한 LMX(관계)와 직무자원동원성(역량)의 조절변수를 살펴보아 연구를 포괄적인 관점으로 확장시켜주었다. 이러한 시사점에도 불구하고 한계점은 다음과 같다.
첫째, 리더와 조직 구성원의 관점을 동시에 보지 않아 동일방법 편의의 문제가 있다.
둘째, 직무과부하가 직무성과나 창의성의 효과를 밝힘에 있어 직무자체의 특성과 조직의 분위기를 고려하지 않았다.
셋째, 리더가 성과를 위해 직무자원동원성(역량)이 높은 조직 구성원에게 보상없이 업무를 과다하게 부여할 수 있다.
본 연구에서 제시하고자 하는 방향성은 아니기에 메커니즘을 정확히 이해하는 것에 초점을 두어야한다. 이와 같이 한계점에 제시된 내용을 기반으로 임파워링 리더십에 대한 연구를 발전시켜 나갈 필요가 있다.