성과관리시스템에서 기준이 되는 목표수준의 결정과 관련된 목표설정은 조직의 가치를 향상시키는데 큰 영향을 끼친다. 목표설정은 조직 내의 계획이나 예산 프로세스의 핵심이며, 조직 구성원들의 동기부여와 직결되는 성과평가 및 보상 제도의 근거가 된다.
목표설정에서의 톱니현상이란 당기의 성과를 차기 능력의 하한치로 간주하여 목표를 설정하는 방식으로, 차기 목표설정을 당기 목표와 당기 실적을 비교하여 당기 목표에서 일정 부분을 증가시키거나 감소시키는 방식으로 이루어지는 현상이다.
톱니현상은 목표설정 이후 피평가자의 노력 투입 및 전략적 반응에 영향을 미친다. 공공기관 운영으로 인한 인센티브를 성과계약 기준에 의해 받게 되는 피평가자는 자신의 이익을 극대화하기 위해 본인들이 달성할 수 있는 최고치보다 더 적은 성과를 달성함으로써 차기 목표를 적게 받으려고 하는 유인을 가지게 된다. 차기 목표를 적게 받음으로써 좀 더 쉽게 목표를 달성하여 더 높은 보상과 인센티브를 받으려고 할 것이다. 차기 성과에 대한 사적 정보를 가지고 있는 피평가자는 평가자에 비해 정보 우위에 있기 때문에 평가자와 피평가자 사이에는 정보비대칭이 존재하게 된다.
본 연구는 공공기관 성과관리시스템의 톱니현상에 관한 연구를 하기 위하여 재무성과측정치의 당기 성과와 목표의 차이가 차기 목표설정에 영향을 미치는 톱니현상이 존재하는지를 실증적으로 검증하였다. 또한 평가자와 피평가자 사이에 발생하는 정보비대칭을 평가자와 총괄영업점 사이의 거리, 총괄영업점의 도시지역 소재 여부, 그리고 전체 총괄영업점의 매출실적 대비 해당 총괄영업점 매출실적의 상대적 비중을 평가자 감시의 대용 변수로 구분하여 평가자와 피평가자 사이에 발생하는 정보비대칭이 차기 목표설정의 톱니현상에 미치는 영향을 검증하였다.
A공공기관 B지방청의 2014년부터 2017년까지 30개 총괄영업점의 경영평가 실제 측정 자료를 수집하여 연구가설을 검증한 본 연구의 분석결과는 다음과 같다.
첫째, 선행연구와 동일하게 공공기관에서도 당기의 성과가 차기의 목표수준에 영향을 미치는 성과관리시스템의 목표설정에서 톱니현상이 존재하는 것으로 나타났다. 또한 당기 성과가 당기 목표를 초과한 경우에 차기 목표가 증가하는 정도보다 당기 성과가 목표에 미달한 경우에 차기 목표를 감소시키는 정도가 더 작은 하방경직적 톱니현상이 나타났다.
둘째, 평가자의 감시가 성과관리시스템의 목표설정에서 톱니현상에 미치는 영향을 검증한 결과, 평가자와 해당 총괄영업점 사이의 거리는 성과관리시스템의 톱니현상에 유의적인 영향을 미치지 않는 것으로 나타났지만, 총괄영업점의 도시지역 소재 여부와 전체 총괄영업점 매출실적에서 해당 총괄영업점 매출실적이 차지하는 비중은 평가자의 감시가 강할수록 차기 목표설정에서 톱니현상이 감소한다는 가설을 지지하는 결과로 나타났다.
본 연구는 국내 공공기관 경영평가 연도별 성과평가 자료를 이용하여 성과관리시스템의 차기 목표설정에서 톱니현상을 측정한 선구적인 연구이다.
공공기관 총괄영업점 단위에서 연도별 판매목표와 성과평가 데이터를 수집함으로써 피평가자가 실적을 조작할 동기를 가지고 있는지를 파악할 수 있다는 점에서 선행연구와 차별화된 점을 찾을 수 있으며, 공공기관 성과관리시스템의 차기 목표설정에 영향을 미치는 성과지표의 특성을 이해하고 통제 방안을 마련하기 위한 근거를 제시하였다.
또한 평가자와 피평가자 사이에 정보비대칭으로 발생하는 성과관리시스템의 차기 목표설정에서 톱니현상에 영향을 미치는 여러 가지 동인들을 살펴봄으로써, 향후 목표설정과 관련된 실증연구를 진행하는 데 도움을 줄 수 있는 근거자료로 활용될 수 있다.

Organizational goal, closely related with the standards in a performance management system, has a considerable influence on the value of an organization. It is very important because setting the goal is a core process of the organizational and budgetary planning. It goal is the basis of the performance evaluation and compensation, and, as a result, it is directly related to motivating organizational members.
Ratcheting occurs in the process of setting a new goal based on the past performance usually by increasing at a certain rate. It influences organizational members’ behavior, i.e., how much efforts to make in order to achieve the goal. In a public institution, members would also show a strategic behavior; they would maximize their utility and exert influence on the goal-setting process by slackening their work in order to set the easier goal than they can achieve with reasonable effort. Easy goal would give them motivations to achieve the goal without much difficulty as well as good opportunities to earn higher evaluation and more compensation.
This study empirically examines whether ratcheting exists in a public institution and whether the difference between the goal and the current performance significantly influences the goal set for the coming period.
Effects of the information asymmetry on ratcheting is also examined. The construct of information asymmetry between the appraiser and the appraisee is operationalized, in this study, by the metric distance between the appraiser and the branch office where the appraisee is working. In addition, geographical location of the branch office in the urban or rural area and the size of the branch office measured in comparative sales amount are used as measures of information asymmetry.
Data for hypothesis testing are gathered from the actual measurement in the performance management system of a public institution in the period of 2014∼2017.
The results of the hypotheses testing are:
Firstly, the current performance has certain effects on setting the goal for the next period, which proves the existence of ratcheting. Specifically, decrease in the goal for the following year after failing to meet the current goal is smaller in size than the increase in the goal for the following year after surpassing the current goal. This is consistent with the suggestions of the previous studies.
Secondly, the monitoring by the appraiser has the mixed effects on ratcheting with the performance management system in operation. While metric distance between the appraiser and the branch cuts no ice with ratcheting, the geographical location and the size of the branch office do. Branches in urban area and those with higher revenues show decreased ratcheting when the monitoring gets stronger.
This study is path-breaking in that actual performance data from a public institution are used for the first time to test empirically the existence of ratcheting and the extent of impacts on ratcheting by monitoring and performance management systems.
Unlike most of the previous studies, this study compares year-by-year performance with the target performance for each branch, which makes possible a priori examination of whether the organizational members exhibit opportunistic behavior to manipulate their performances. Another contribution of this study is to help understand key performance indices for setting the next period’s goal and provides basis on which management control system could be built.
The evaluation of factors which have impacts on ratcheting and information asymmetry in the process of setting goals for the next period would help future research to examine organizational members’ behavior in setting goals and preparing budgets.