글로벌 기업 삼성 이건희 회장의 앙트러프러너십 연구

김영래

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자료유형: 학술저널

저자정보: 김영래

저널정보: 한국경영사학회 경영사연구 경영사연구 제25권 제3호

발행연도: 2010.1

수록면: 37 - 77 (41page)

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경제학과 경영학 이론 중에는 기업가(경영자)는 항상 합리적이고 이상적인 사고와 행동만을 한다는 것을 전제로 하는 이론들이 많다. 그러나 이것은 기업가의 역할을 간과한 것이다. 본 논문에서 앙트러프러너십은 기업가가 늘 위기감을 갖고 불확실성하에서 위험을 무릅쓰고(Risk Taking) 도전(Challenge)하며 창조적이고 경쟁력 있는 혁신(Change/Innovation)을 통하여 기회(Chance)를 선점하여 고객의 가치를 창출함으로써 지속적인 발전을 가져오는 기업가의 실천(Practice)이다. 이를 삼성 이건희 회장의 사례를 통해 구명하고자 한다. 삼성 이건희 회장은 선발자(First Mover)로서 늘 삼성이 5~10년 후에 먹고 살 수종과 토양을 개발해야 한다는 위기(Crisis)의식을 불어 넣으며 수 조원의 위험을 무릅쓰고 반도체 개발방식을 선택하고 비메모리생산에 도전하여 오늘날 세계제일의 반도체 생산 기업이 되도록 하였다. 그리고 외환위기 때에는 선택과 집중이 아닌 사업의 다각화로 미디어 컨버전스(융합)에 도전하여 성공을 거둠으로써 세계 최고의 글로벌 IT기업을 탄생시켰다. 또한 3Ps혁신의 실천은 1993년 이후 소위 삼성헌법(인간미, 도덕성, 예의범절, 에티켓) 및 7·4출퇴근제를 통한 라이프사이클 변화를 통해 의식개혁인 ‘퍼스널 이노베이션’을 실천하였다. 또한 정보화를 통한 ‘프로세스 이노베이션’으로서 My Single이라는 통신시스템을 구축하여 확장형 ERP(SCM, PDM, CRM)를 비롯한 모든 정보시스템과 연결시켜 정보의 공유체제를 확립함으로써 업무의 생산성을 향상시켰다. 그리고 1987년 취임 후부터 줄곧 준비한 설계와 개발을 위한 PDM시스템의 구축은 정보의 일원화를 도모해 프로세스를 효율화하고 기간을 단축할 수 있게 하였다. 나아가 ECIM시스템을 통해 그룹 각 사가 기술정보를 공유하여 그룹전체의 프로세스 이노베이션을 실천할 수 있게 되어 삼성이 자랑하는 스피드경영의 원천이 되었다. 마지막으로 프로세스 이노베이션을 통한 제품품질혁신이 이루어지게 되자 제품디자인 분야의 본사 통합으로 오리지널 제품개발이 가능하게 되었다. 그 결과 삼성은 제품브랜드 가치 제고 혁신으로 월드베스트 제품전략을 수행할 수 있게 됨으로써 ‘프로덕트 이노베이션’을 실천하였다. 이러한 혁신이 성공할 수 있었던 배경에는 1997년 외환위기 당시의 위기감을 기반으로 모든 개혁을 저항 없이 실행할 수 있었기 때문이다. 이렇게 이건희 회장의 앙트러프러너십은 도전, 혁신·변화, 기회선점의 실천이었으며, 그 성과로 1987년 국내에서 3위에 불과했던 삼성이 20년 후 세계 유수의 글로벌기업의 대열에 서게 되었다. 끝으로 이 논문은 지금까지와 다른 새로운 앙트러프러너십 연구모형을 제시하고자 했다는 점과 향후 한국 기업가(경영자)들에게 기업가의 ‘역할’이 무엇인가를 자각하게 한다는 점에서 일조 할 것이다.

Contemporary economic theories are mostly predicated on the premise that entrepreneurs think and behave rationally. This premise, however, overlooks the real significance of their social role. This article therefore defines the concept of entrepreneurship as an entrepreneur’s practice that can bring sustainable development by taking risks, facing challenges, seizing opportunities for early dominance through aggressive innovations, and finally creating consumer values. This paper attempts to shed light on such a form of entrepreneurship through the example of Samsung Group chairman, Kun-Hee Lee. Kun-Hee Lee, who has always been the first mover imbued with a sense of crisis, argued that Samsung should develop its products with an outlook for living on five to ten years later. This is why he ventured into non-memory products, taking the risk of trillions of Won deficit, eventually to make Samsung Electronics the world’s leading producer of semiconductors. Also, during the Asian currency crisis, he achieved success at media convergence by diversifying business rather than focusing on a few selected items; consequently, Samsung was ranked as the top global brand in electronics. Kun-Hee Lee's strong determination to change is shown in his plan for 3P Innovations: Personal Innovation, Process Innovation, and Product Innovation. First, the “Personal Innovation” means a radical reconstruction of his employees' life cycle and consciousness through the so-called Samsung Constitution, which prescribes codes of conduct such as humanity, morality, and etiquette, and through his adoption of working hours from 7 am to 4 pm. Second, the “Process Innovation” signifies his plan to improve work productivity by establishing Samsung's unique intranet such as My Single and by providing its overarching information sharing system through extended ERP functionality, including SCM, PDM, and CRM. Moreover, since his appointment as CEO of Samsung, he had put a great deal of effort into building the SPDM (Samsung Product Data Management) system, thereby unifying information to enhance process efficiency and save time. He also designed the ECIM system to enable each subsidiary of Samsung to share technology information, thereby contributing to Process Innovation of the whole Samsung Group. The ECIM was a major factor enabling the “Speed Management” which Samsung is proud of. Finally, the “Product Innovation” is a corollary of the aforesaid Process Innovation: the latter made possible the former. In particular, in 1994 Samsung’s design center was incorporated into the group’s headquarters in Seoul; this event ultimately enabled Samsung to manufacture original and competitive products well suited to execute its “World’s best” strategy. All the innovations were also possible because the sense of crisis following the 1997 currency crisis fostered a reform-friendly business environment. In this way, Kun-Hee Lee’s entrepreneurship can be summarized as challenge, innovation (change), and seizure of opportunities for early market dominance. His successful entrepreneurship was one crucial factor that made Samsung one of the top global brands just in 20 years, whereas it had been ranked merely as the third-largest conglomerate within the Korean business world in 1987. Through the example of Kun-Hee Lee, this paper thus demonstrates a research model for a new type of entrepreneurship and also leads Korean entrepreneurs to be well aware of the significance of their social role.

#앙트러프러너십 #이건희 #혁신 #변화 #도전 #삼성 #Entrepreneurship #Innovation/Change #Challenge #Samsung #Kun-Hee Lee

참고문헌 (60)

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/ / Samsung Profile 2007, 2008, 2009

/ / 삼성 핵심인력 확보·양성 관련 회장어록

/ 1989 / 오효진의 인간탐험. 삼성 뉴리더 이건희 회장 / 월간조선

/ 2000 / 이건희의 삼성, 그 대변신의 비밀 / 월간조선

/ 2001 / 재용이는 준비된 경영인. in: 삼성의 힘’ 이건희의 경쟁력 / 신동아

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