글로벌 추세에 맞춰 경쟁력을 갖추기 위해 조직은 직원들의 창의력 (Amabile, 2012; Shalley & Gilson, 2004)과 친사회적 발언 행동(Morrison & Phelps, 1999; Detert & Burris, 2007)을 향상시키기 위해 가장 효과적인 리더십 스타일을 끊임없이 연구하고 있다.
본 연구의 목적은 고유한 한국형리더십, 특히 상급자, 동료, 그리고 하급자의 관계를 형성하는 집합적 관계 요인(백기복․서재현․구자숙․김정훈, 2010)과 한국의 정서적 메커니즘(affective mechanism)이 어떻게 직원들의 창의력과 발언 행동 촉진에 영향을 미치는가를 연구하는 것이다.
이러한 관계 요인이 중추적인 초점이 되는 몇 가지 이유가 있다. Bandura(1977)의 사회학습이론에서 롤 모델에 따르면, 하급자들은 그들의 상사 및 집단(조직)을 모방한다고 했다. 즉, 상사가 그들의 상관에게 강한 충성심, 그들의 동료들과의 협력, 그리고 부하직원들에게 보살피고 걱정 해 주는 마음과 행동을 모방한다고 볼 수 있다. 그러므로 부하직원들은 그들의 상사와 집단 구성원들이 어떻게 그들이 좋을 때나 힘들 때나 서로 함께하면서 서로를 도와주고 격려하는 모습을 관찰하곤 한다(Yang, 2006).
또한 구성원들은 “정”이라는 문화적으로 뿌리 깊은 정서적 애착을 공유하고 있는데, 이는 조직 안에서, 개인이 아닌 집단의 이익과 조직의 목표를 달성을 하는 것을 직장에서 가장 중요하고 우선순위로 생각한다. 그러므로 구성원들은 개인의 정체성을 조직의 “우리”에 통합하게 되며(최인재․최상진, 2002). 정서적 조직 몰입(Meyer & Allen, 1991)이 개발되고, 부하직원들은 조직의 목표가 조직 내 그들의 존재의 이유와 직결되기에 최선을 다하여 임무를 수행한다(Eisenberger, Stinglhamber, Becker, Karagonlar, Neves, & Gonzalez-Morales, 2010). 조직의 목적에 부합하는 성과를 창출하기 위해, 그들은 산재한 문제를 해결하기 위한 창조적 방법을 찾고(Amabile, Barsade, Mueller, & Staw, 2005), 그들의 생각과 아이디어를 내도록 동기부여를 시킨다(Tangirala & Ramanujam, 2008).
또 다른 “신바람”이라고 불리는 집단적인 정서 메커니즘이 있는데, 이는 집단 구성원들이 공유하는 천체 에너지의 느낌으로서, 한국형리더십의 관계요인과 직원들의 창의성과 발언 행동간의 하나의 매개로서 연구된다. 특히, 집단 동기로서의 “신바람”은 어떻게 하나의 집단에 활력을 불어넣어 집단 내 각각의 개인들이 일반적인 기대를 뛰어넘는 수행능력을 보여주는 가를 통해 설명된다. 부하직원은 무엇보다 중요한 정서적 조직몰입 속에서, “정”과 “우리”를 통해, 그리고 그들 스스로의 안녕과 복지에 대한 지속적인 조직 지원이 계속될 거라는 인식(Eisenbeger, Cummings, Armelia, & Lynch, 1997), 그리고 이 특별한 상황 속에서는 매일 일터에서 함께 일하는 상사로부터의 지지를 받는다는 인식(Eisenberger, Stringlhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002)이 강화된 상태에서, 부하직원은 조직 목표를 달성 혹은 그 이상을 하기 위해 노력하고, 따라서 이 과정에서 문제 해결에 참여하여 창의적인 해결책에 대한 논의를 한다.
끝으로, “신바람”을 더 증가 시키는 다른 조정자로서의 변수인 상사의 코칭을 조사하였다. 한국형 리더들은 세 분류의 구성원들과 서로에 대한 우호적인 태도에 대해 서로를 배려하고 존중(caring)하기 때문에, 부하직원들은 코칭을 상사들이 그들의 역량개발을 위해서 지지하고 도움을 주려고(Mayeroff, 1971) 하는 것이라고 생각한다. 부하들은 코칭 과정을 거치면서 조직에 대해 더 애착을 느끼고 유대감을 더 강하게 느낀다. 또한 그들이 본인의 자기 효능감이 증가함 을 경험하면서 조직에 대해 더욱 “신바람”을 경험한다. 더욱이, 리더와 부하가 집단 이익을 위한 해결책을 탐구함으로써 리더들은 부하들을 보호하기 위해 위험과 책임을 떠맡음으로써 조직에 대한 헌신과 충성심이 높아진다(백기복 이외, 2010).
본 연구의 변수들 간의 관계를 관찰하기 위해 한국에 있는 다국적 패밀리 레스토랑 사업장에서 340쌍의 상사, 부하 짝으로 구성된 샘플을 조사하였다. 동일방법편의(Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003)을 최소화하기 위해, 상사와 그들의 부하가 작성하는 설문지를 따로 각각 준비하였다. 회기 분석(실증분석)을 통해, 한국형 리더십의 관계요인들이 부하직원들의 창의성, 친화적 발언 행동, 그리고 신바람의 관계는 유의미하게 검증이 되었다. 또한 “신바람”은 부하직원의 창의성에 매개 역할은 하는 결과를 보였으나, 친사회적인 발언행동과 관계에서는 매개의 역할이 유의미 하지 않는 결과를 보여주고 있다. 이런 현상은 한국 문화를 고려 할 때, 두 가지 이유로 해석 할 수 있다. 첫째, 다른 사람들을 존중하는 마음과 다른 사람의 의견에 찬성하는 비이기적인 태도로 친화적 침묵으로 다른 집단 구성원의 아이디어와 생각에 도전하지 않으려고 한다(Van Dyne et al., 2002). 둘째, 다른 사람들의 체면(김근옥, 1993)을 살려주기 위하여, 겉으로 말을 아끼는 것으로 볼 수 있다. 또한, 상사의 코칭은 신바람을 더 증가시키는 긍정적인 조절 효과를 나타냈다.
끝으로, 이 토속 리더십 연구는 집단성 리더십(collective leadership)과 정서적 메커니즘에 관한 이론에 대한 몇 가지 시사점을 제공하였고(Hernandez et al., 2011; Kozlowski & Ilgen, 2006), 집단 안에서 집단성 리더십과 부하직원의 창의성과 친사회적 발언행동의 관계, 그리고 집단 조직에서의 코칭의 역할에 따른 다른 시사점을 보여주고 있으며 이러한 결과는 비즈니스 관리자 및 실무진에 대한 실무적인 제안과 추가적인 연구 제안도 제시 하였다.

Companies are vigorously seeking for effective leadership styles that would have the most implication to improve their employees'' creativity (Amabile, 2012; Shalley & Gilson, 2004) and prosocial voice behavior (Morrison & Phelps, 1999; Detert and Burris, 2007), as they compete to stay competitive with the global trend.
The purpose of this study is to investigate the indigenous Korean leadership (Baik, Seo, Koo, & Kim, 2010), in particular, its collective relational dimension, which describes the relationships between the leader and three different parties (superiors, peers, subordinates), and how the Korean leadership''s relational dimension, underpinned by the indigenous affective mechanisms, influences employees to be creative and express their ideas and thoughts.
There are several reasons that this relational dimension is pivotal in this study. Drawing from the role modelling in the social learning theory (Bandura, 1977), it is postulated that Korean subordinates would emulate their leaders, who show strong loyalty to their own superiors, work collaboratively and harmoniously with their peers, and display benevolence and care for their subordinates. They would observe how their leaders and the group (i.e. organization) members look out for each other and give each other support as they take the journey together, which at times they collectively have to overcome very difficult and hard situations (Yang, 2006). The interconnected relationships are strong also because the members share a culturally deep rooted affective attachment called "jeong", where members self erase and integrate into "woori" ("we-ness"), a sense of belonging to the collective group (Choi & Choi, 2001, Choi & Choi, 2002). Moreover, as an affective organizational commitment (Meyer & Allen, 1991) is developed, the subordinates are committed to perform their best, as the organizational goals, over their personal, are the main purpose for their existence in the organization (Eisenberger, Stinglhamber, Becker, Karagonlar, Neves, & Gonzalez-Morales, 2010). With strong organizational identification and affectively purpose driven, the subordinates are determined to bring optimal business results for the group, and therefore, are motivated to find creative ways to solve issues (Amabile, Barsade, Mueller, & Staw, 2005) and voice their ideas and thoughts (Tangirala & Ramanujam, 2008).
Another indigenous collective affective mechanism called "shinbaram", a celestial emotion shared by the collective group members, is investigated as a mediator in the relationship between the Korean leadership''s relational dimension and employees'' creativity, and prosocial voice behavior. "Shinbaram", as a group motivation (Baik, Shin, & Kim, 2016), is explained how it energizes a group of individuals to perform exceedingly beyond reasonable expectations. Under the overarching affective organizational commitment, underpinned by "jeong" and "woori", and reinforced by the perception that they are getting continued organizational support and care for their well being from the group level (Eisenberger, Cummings, Armelia, & Lynch, 1997) and the support from their leaders with whom they work closely on a daily basis at the workplace (Eisenberger, Stringlhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002), the subordinates would strive to meet and beyond their organizational goals, and on the way, participate in problem solving and expressively bounce ideas for creative solutions.
Lastly, another investigation is made to seek another variable, Korean leaders'' coaching skills, which is expected to increase more "shinbaram" as a moderator. Because the Korean leaders'' affective regard for one another in the interconnected relationships with the superiors, peers and subordinates, subordinates would perceive the leaders'' coaching behaviors, such as guiding, supporting and encouragement, as an extension of caring for the individuals'' development (Mayeroff, 1971). The subordinates are energized, experience "shinbaram" because through the coaching process, they share the conviction that they could contribute and win together with the group. Commitment and loyalty to the organization are enhanced, as the leaders and subordinates explore solutions for group benefits, and subordinates experience their leaders would undertake the risks and responsibility, and protect them (Baik, 2017; Baik et al., 2010).
With a sample of 340 paired Korean leader-subordinate dyads working at multinational family restaurant business in Korea, the current study investigated the relationship between and among the variables. In order to avoid common method variance, two sources of data were utilized from the supervisors and their subordinates separately (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). Through regression analyses, the results showed that Korean leadership''s relational dimension has a positive relationship with employees'' creativity, prosocial voice behavior, and "shinbaram". Another learning is that "shinbaram" mediates the Korean leadership''s relational dimension with creativity. However, "shinbaram" does not mediate the Korean leadership''s relational dimension with prosocial voice behavior. It is construed that there are several reasons for this, including subordinates'' concern to save others'' face (Kim, 1993), and their keeping prosocially silent because of their altruism of not wanting to challenge the ideas and thoughts of others (Van Dyne, Ang, & Botero, 2003). Finally, coaching as a moderator showed a positive result, indicating that this intervention could promote subordinates'' "shinbaram".
Lastly, theoretical implications of this indigenous leadership and affective mechanisms are discussed. This study serves to provide some insights regarding theories around collective leadership and affective mechanisms, which have been under researched (Hernandez, Eberly, Avolio, & Johnson, 2011; Kozlowski & Ilgen, 2006); employees'' creativity and prosocial voice behavior; and, coaching in a collective organization. Practical implications for business managers and practitioners are suggested, ending with proposals for future research.