최근 관광기업은 급변하는 경영환경의 변화와 점점 강화되고 있는 고객의 요구 등으로 끊임없는 변화와 혁신이 요구되고 있다. 즉, 관광산업은 환경요인의 변화가 극심하므로 이것에 대처하기 위한 경영전략을 필요로 한다.
그러나 관광기업의 한 형태인 호텔기업의 경우 호텔을 이용하는 고객에게 최상의 서비스를 제공하여 고객을 만족시키고, 기업의 궁극적 목적인 가치창출을 위하여 끊임없이 노력을 기울이고 있지만, 경쟁우위를 가지고, 경영성과를 달성하기는 쉽지 않은 실정이다.
기업에서의 경쟁전략은 경쟁우위를 가져오게 하는 방책이며 경쟁전략은 조직의 장기적 방향을 제시하여 기업의 가치를 높일 수 있다. 이러한 경쟁전략은 기업이 지속적으로 성장하고, 계속적인 경쟁우위를 확보하기 위한 중요한 수단으로 매우 중요한 역할을 한다고 할 수 있다. 따라서 기업은 경영성과를 개선하기 위하여 기업이 보유하고 있는 역량을 지속적으로 개발하고, 이것을 바탕으로 기업의 특성에 적합한 경쟁전략을 개발 및 실행하여 경쟁우위를 확보해야 할 것이다.
기업이 높은 성과를 달성하기 위해서는 기업간 경쟁을 하면서, 또 다른 한편으로 협력을 동시에 추구해야 한다. 즉, 기업간 경쟁과 협력의 동시추구로서 기업은 높은 성과를 달성하기 위하여 기업 사이의 효과적인 지식이전과 공유가 일어나야 하며, 기업간 상호의존성 또한 높여나가야 한다는 것이다.
본 연구의 목적은 관광기업의 협력형 경쟁이 관광기업의 핵심역량 및 경쟁전략과 어떠한 인과관계가 있으며, 이러한 협력형 경쟁, 핵심역량 및 경쟁전략이 관광기업의 경영성과에 어떠한 영향을 미치는지를 분석, 연구하여 향후 관광기업의 발전방안을 모색해보고자 한다.
이러한 목적을 가지고 본 연구에서는 관광기업의 협력형 경쟁, 핵심역량, 경쟁전략, 경영성과의 관계 규명을 위하여 가설 6개, 하위가설 24개를 설정하였고, 연구모형에 대한 공분산구조분석을 실시하여 이론변수들 간의 경로를 분석한 결과 아래와 같은 결과가 도출되었다.
첫째, 관광기업의 협력형 경쟁의 하부요인 협력성은 핵심역량의 하부요인 마케팅역량과 서비스역량에 유의한 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설은 채택되었다. 관광기업의 협력형 경쟁의 하부요인 경쟁성은 핵심역량의 하부요인 마케팅역량과 서비스역량 유의한 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설은 기각되었다.
둘째, 관광기업의 협력형 경쟁의 하부요인 경쟁성은 경쟁전략의 하부요인 원가우위전략에 유의한 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설은 기각되고, 나머지 3개 세부가설은 채택되었다.
셋째, 관광기업의 협력형 경쟁은 경영성과에 유의한 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 세부가설은 4개 모두 채택되었다.
넷째, 관광기업의 핵심역량은 경쟁전략에 유의한 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 세부가설은 4개 모두 채택되었다.
다섯째, 관광기업의 핵심역량의 하부요인 마케팅역량은 경영성과의 하부요인 비재무적성과에 유의한 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설은 채택되었고, 나머지 3개의 세부가설은 기각되었다.
여섯째, 관광기업의 경쟁전략의 하부요인 차별화전략은 경영성과의 하부요인 비재무적성과에 유의한 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설은 기각되고, 나머지 3개 세부가설은 채택되었다.
본 연구는 기존 선행연구를 토대로 연구모형 및 연구가설의 설정 후, 실증분석, 검증한 연구결과에 따른 학문적 시사점을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 관광기업이 높은 경영성과를 달성하기 위하여 협력과 경쟁의 동시추구 전략을 지향하는 전략수립과 실행에서 서로 모순적인 요소들을 동시에 수용하고 있는지를 밝히고, 새로운 패러다임으로 전환하여 모순 현상의 이론적 체계화를 시도하여 개념들의 현실 적합성을 검증하였다.
둘째, 기존 연구들은 협력과 경쟁을 동시에 다루지 않고, 한 측면에만 초점을 두었으나 본 연구는 협력과 경쟁을 동시에 추구하는 전략을 지향하여 관광기업의 경영성과와의 관계를 규명하였다.
셋째, 경영성과에 영향을 미치는 많은 요인들이 연구되어지고 있으나 협력형 경쟁과 핵심역량, 경쟁전략 및 경영성과 간의 체계적 연구가 없었으나 본 연구는 경영성과를 향상시킬 수 있는 각 요인을 분석하여 결과를 도출하였다.
넷째, 기존의 연구에서는 경영성과의 측정을 재무적성과 중심으로 하거나 기술성 및 시장성과 중심으로 하였으나 본 연구에서는 재무적성과 뿐만 아니라 비재무적성과로 구성된 균형성과지표로 측정함으로써 성과지표간의 균형을 유지하였다.
다섯째, 기존연구에서는 협력형 경쟁이 핵심역량에 세부가설 모두에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났으나, 본 연구에서는 협력형 경쟁의 경쟁성은 핵심역량에 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 이는 관광기업의 과도한 경쟁은 단순한 판매에 집중하는 전략을 가져올 수 있기 때문에 관광기업의 핵심영향의 향상을 간과할 수 있을 것으로 해석된다.
여섯째, 기존연구에서는 협력형 경쟁이 경쟁전략에 세부가설 모두에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났으나, 본 연구에서는 협력형 경쟁의 경쟁성은 경쟁전략의 원가우위전략에 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 이는 관광기업간의 과도한 경쟁에서 경쟁우위를 선점하기 위하여 기업간 경쟁적으로 낮은 원가로 서비스 및 상품을 유지하게 될 경우 이익 창출이 되지 않아 기업의 존속여부를 위협할 수 있을 것으로 해석된다.
일곱째, 기존연구에서는 핵심역량이 경영성과에 세부가설 모두 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났으나, 본 연구에서는 핵심역량의 마케팅역량이 재무적성과, 서비스역량이 재무적성과 및 비재무적성과에 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 이는 관광기업이 핵심역량의 강화를 위하여 초기 투자가 필요하기 때문에 단기적 측면에서 재무적성과에 유의한 영향을 미치지 않는다고 해석된다. 또한 서비스역량이 높다 하더라도 현실적 관점에서 종사원의 서비스 및 업무적 역량의 향상을 위한 교육, 매뉴얼 정비보다는 고객의 유치 및 확보만을 중요시 하고 있기 때문에 장기적 경영성과인 비재무적성과에 긍정적인 영향을 미치지 못한다고 해석된다.
여덟째, 기존연구에서는 경쟁전략이 경영성과에 세부가설 모두에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났으나, 본 연구에서는 경쟁전략의 차별화전략이 경영성과의 비재무적성과에 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 이는 관광기업에서 다른 기업과 차별화 시킬 수 있는 서비스 제공, 상표, 광고, 고객서비스 등을 제공하여 고객만족을 향상시켜 단기적인 재무적성과를 지속적으로 추구하고 있으나 교육, 복지, 종사원 만족도, 업무매뉴얼 정비, 업무 자동화 및 표준화 등의 내부프로세스에 대한 정비 및 향상을 다소 등한시 하고 있어 장기적 관점의 비재무적성과에 긍정적인 영향을 미치지 않는 것으로 해석된다.
다음으로 본 연구결과에 따른 실무적 시사점을 요약하여 제시하면 다음과 같다.
첫째, 관광기업은 타기업과 형식적인 협력형 경쟁이 아닌 상호 신뢰할 수 있는 관계를 형성하여 상호 목표를 가지고, 자원 및 정보의 공유 등을 통하여 자원의 효율 및 효과적인 활용을 통하여 자사의 마케팅역량과 서비스역량을 지속적으로 향상시켜 기업의 최대 목표인 경제적 이익을 얻어야 한다. 그러나 경쟁우위를 가져오기 위한 과도한 경쟁은 단순한 판매에 집중하여 핵심역량의 향상을 저해할 수 있기 때문에 상호 적절한 선의의 경쟁이 바탕이 되어야 할 것이다.
둘째, 관광기업은 협력형 경쟁을 바탕으로 시장 확보, 공급력 확보, 수입증대, 비용절감, 중복투자의 회피, 위험의 경감, 자원이용의 효율성 등의 이점을 통하여 기업의 경쟁기업과 비교하여 원가우위를 가져와야 하고, 타 기업과 차별화될 수 있도록 서비스 품질 및 상품의 차별화를 유지하여 관광기업의 경쟁전략을 향상시켜야한다. 그러나 경쟁이 심화되면 원가우위를 가져오기 위하여 경쟁적으로 낮은 원가로 서비스 및 상품을 유지하게 되어 장기적 관점에서 이익 창출이 되지 않아 기업의 존속여부를 위협할 수 있어 기업간 적절한 경쟁 구도를 가져야 한다.
셋째, 관광기업은 협력형 경쟁의 요인인 협력과 경쟁은 기업의 핵심역량을 향상시키고, 그것을 바탕으로 합리적인 경쟁전략을 수립 및 실행하여 재무적성과인 신규고객증가, 서비스 전달시스템 향상, 기존고객 유지, 시장점유율 향상으로 재무적 경영성과를 향상시켜야 한다. 또한, 비재무적 관점인 종사원의 교육훈련프로그램향상, 서비스 품질 향상, 신상품 개발 노력 증가 등의 장기적 전략을 수립 및 실시하여 관광기업이 지속적으로 발전해야 하겠다.
넷째, 관광기업 핵심역량은 경쟁전략으로 연계되어야 경영성과에 기여할 수 있다. 핵심역량이 사업의 기회로 연결되기 위하여 경쟁전략화 되어야 하고, 핵심역량은 재무성과 및 비재무성과가 조화롭게 실행될 수 있도록 해야 한다. 따라서 관광기업이 경영성과를 향상시키기 위해서는 기업여건과 상황에 맞게 경쟁전략을 개발 및 실행하는 것이 중요하다고 할 수 있다.
다섯째, 기업은 핵심역량을 세분화하여 가장 적합한 경쟁전략을 선택해야 경영성과를 향상시킬 수 있다. 따라서 관광기업은 마케팅역량의 향상을 위하여 경험에 의한 원가절감, 적정규모의 설비 투자, 적절한 연구개발 등으로 지속적 원가우위전략의 실행이 필요하다. 또한 서비스역량의 향상을 위하여 특허전략의 다양성, 지식서비스와 연계된 기술개발, 시장창출형 R&D 전략의 실행, 산학협력을 통한 공동연구개발 등과 같은 전략적 차별화전략을 집중하여 실행하는 것이 필요하다. 그러나 마케팅역량과 서비스역량의 강화를 위한 초기 투자가 필요하기 때문에 단기적 경영성과에 대한 관점이 아닌 장기적 관점에서의 경영성과에 목표를 두고 진행해야 한다.
여섯째, 관광기업의 경쟁전략의 유형에 따라 경영성과가 다를 수 있다. 고객의 라이프사이클이 빠르고 기호가 다양화되고 있는 점을 고려할 때 저가격에 서비스나 상품을 제공하는 원가우위전략은 지속적으로 진행되어야 하며, 제품 다양화, 신제품 개발 등을 통해 세분화 시장 내에서 고객욕구를 충족시키는 차별화전략 역시 필요하다고 할 수 있다. 그러나 외부적 성과인 고객만족에만 중점을 둘 경우 단기적 성과는 기대할 수 있으나 종사원의 교육, 복지, 만족도 및 업무매뉴얼 정비, 업무 자동화 등의 내부프로세스에 대한 부분 역시 중요하게 생각하여 장기적 관점의 비재무적성과를 간과하지 않도록 해야 할 것이다.

Recently, tourism corporations are undergoing constant changes and innovation due to changes in the rapidly changing management environment and the growing demands of customers. In other words, the tourism industry needs a management strategy to cope with this, as the change in environmental factors is intense. Hotel corporation which is one of tourism corporations offers the best service to customers who use the hotel, and continues to strive for value creation but it is not easy for hotel corporation to achieve business performance or competitive advantage.
Competitive strategy of corporations is measure that gives a competitive edge and suggests long-term direction so that corporations can increase the value of the corporations. competitive strategy can play a very important role in making businesses continue to grow and to gain a competitive advantage.
Therefore corporations should continue to develop the capabilities they possess in order to improve business performance and develop a competitive advantage by developing and implementing the competitive strategies that suit their characteristics.
In order for corporations to achieve high performance, corporations must pursue competition and cooperation at the same time. In other words, in order for corporations to achieve high performance, there must be an effective transfer of knowledge and knowledge share between them. Also corporations should increase mutual dependence.
The purpose of this study is to analyse the cause-and-effect relationship between co-opetition of tourism corporations and core competence and competitive strategy of tourism corporations and to analyze how co-opetition, core competence and competitive strategy affect business performance of tourism corporations and think about future plans for tourism corporations.
In this study, to investigate the relationship among co-opetition, core competence, competitive strategy, business performance of tourism corporations, Six hypotheses and 24 basic hypothesis were established. The following results were obtained by analyzing the path between the theoretical variables conducting covariance structure analysis of research model.
First, the hypothesis was adopted that cooperation of co-opetition of tourism corporations would have a significant positive impact on marketing capability and services capability of core competence. The hypothesis was rejected that competitiveness of co-opetition of tourism corporations would have a significant positive impact on marketing capability and services capability of core competence.
Second, the hypothesis was rejected that competitiveness of co-opetition of tourism corporations would have a significant positive impact on cost leadership strategy of competitive strategy and the remaining three were adopted.
Third, all four detailed hypotheses were adopted that co-opetition of tourism corporations would have a significant positive impact on business performance.
Fourth, all four detailed hypotheses were adopted that core competence of tourism corporations would have a significant positive impact on competitive strategy
Fifth, the hypothesis was adopted that basic factor marketing capability of core competence of tourism corporations would have a significant positive impact on non-financial performances of business performance and the remaining three were rejected.
Sixth, the hypothesis was rejected that differentiation strategy of competitive strategy of tourism corporations would have a significant positive impact on non-financial performances of business performance and the remaining three were adopted.
Based on previous studies, this study established research models and research hypotheses and analyzed, verified them. Below is a summary of the academic implications of study.
First, Whether tourism corporations accept the contradictions of strategies that tourism corporations seek to pursue both cooperation and competition simultaneously to achieve high business performance was investigated. And by switching into a new paradigm, the theoretical framework of the contradictory phenomenon was demonstrated to validate the reality of the concepts.
Second, existing studies have focused on one aspect, not cooperation and competition at the same time. But the study identified the relationship between tourism corporations and business performance with strategies to pursue both collaboration and competition simultaneously.
Third, A number of factors affecting business performance are being studied but there was no systematic study between co-opetition and core competence, competitive strategy and business performance. But the study analyzed each factor that could improve business performance and produced results.
Fourth, existing studies focused on the measurement of A, focusing on finance and technology, marketability but in this study, the balance between performance indicators was maintained by measuring balanced scorecard index composed of non-financial performances as well as financial performances.
Fifth, existing study showed that co-opetition could have a significant effect on core competence in all detailed hypotheses but in this study, co-opetition does not have a significant impact on core competence. This is interpreted that the enhancement of the core competence of the tourism corporations can be overlooked because tourism corporations'' excessive competition can lead to a strategy that focuses on simple sales.
Sixth, existing study showed that co-opetition could have a significant effect on competitive strategy in all detailed hypotheses but in this study, competitiveness of co-opetition does not have a significant effect on cost leadership strategy of competitive strategy. This is interpreted that if tourism corporations maintain services and goods at low cost to retain competitive advantage, they can not generate profits and threaten businesses.
Seventh, existing study showed that core competence could have a significant effect on all detailed hypotheses of business performance but the study showed that the marketing capabilities of core competence do not have a significant impact on financial performances and service capabilities and non-financial performances. This is interpreted because tourism corporations require initial investment to sharpen their core competence it does not have a significant impact on financial performances in the short term. Also even if the service capability is high, only securing customers is considered important rather than education, manual maintenance, and training to improve employee services in reality so It is interpreted that it doesn’t influence on non-financial performance which is long-term business performance.
Eighth, existing study showed that competitive strategy could have a significant effect on business performance in all detailed hypotheses but in this study, differentiation strategy of competitive strategy does not have a significant impact on non-financial performance of business performance.
It is interpreted that tourism corporations continue to pursue short-term financial performance by providing services, branding, advertising, and providing customer services that can differentiate themselves from other tourism corporation but they neglect maintenance and improvement in internal processes such as training, welfare, employee satisfaction, job manual maintenance, job automation and standardization so that there is no positive influence on long-term non-financial performance.
Summary of the practical implications of this study is below.
First, tourism corporations should form mutual trust and have mutual goal not mere formal co-opetition and through the sharing of resources and resources and the use of resources, the they continuously improve their marketing capabilities and service capabilities so that they reap the financial benefits of the company.
But excessive competition to gain a competitive advantage make them focusing on simple sales and disrupt the enhancement of the core competence so fair competition should be based.
Second, tourism corporations need to gain a cost advantage compared to their competitors through advantages such as Securing markets, securing revenue, increasing revenue, reducing costs, reducing overlapping investment, mitigating risks, and efficiency of resource use, etc based on co-opetition and tourism corporations should improve their competitive strategy by maintaining differentiated service quality and product differentiation to differentiate themselves from other companies. But if tourism corporations maintain services and goods at low cost to retain competitive advantage, they can not generate profits and threaten businesses so there should be appropriate competition between companies.
Third, tourism corporations need to improve core competence with the co-opetition which has cooperation and competition and on that basis
Establish and implement a sensible competitive strategy to enhance financial business performance by securing new customers, improving service delivery systems, maintaining existing customers, and improving market share.
Also, tourism corporations should continue to develop and implement long-term strategies by establishing and implementing long-term strategies such as enhancing the quality of employee training programs, improving quality of service, improving product quality, and developing new product.
Fourth, core competence of tourism corporations must be tied to the competitive strategy to contribute to performance. Core competence should be made to be a competitive strategy for business opportunities and the core competence should be made in harmony with financial performance and non-financial performance. Therefore, to improve business performance, it is crucial that tourism corporations develop and implement competitive strategy for corporate conditions and situations.
Fifth, Companies should choose the best competitive strategy of core competence to improve their business performance. Therefore, tourism corporations need to implement continuous cost leadership strategy, such as reduction of cost, proper facility investment, and appropriate research and development, to improve marketing capabilities. Also it is necessary to focus on differentiation strategies, such as the diversity of patents, the development of skills associated with developing knowledge services, execution of R&D strategies for market creation, collaborative Research through distributive research. But initial investments are needed to enhance marketing capabilities and service capabilities so goals should be business performance pursued with a long-term perspective rather than a short-term business performance.
Sixth, depending on the type of competitive strategy of tourism corporations, business performance may vary. Considering that the customer''s lifecycle is fast and diversified, the cost advantage strategy that provides services or products should continue to be ongoing and a differentiation strategy is also needed to satisfy customer needs within the segmentation market through product diversification and new product development. Short-term outcomes can be expected if focusing solely on external outcomes, satisfying customer satisfaction but also training, welfare, employee satisfaction, job manual maintenance, job automation and standardization should be regarded important so that they don’t overlook long-term non-financial achievements.