한국의 철강 산업은 우수한 품질 경쟁력으로 세계 철강 산업을 선도하고 있다. 그러나 최근 중국과 일본 등 경쟁국가에서 저렴한 가격과 우수한 품질로 우리 기업을 위협하고 있다. 포스코 경영연구소의 내부 보고서(2013)에 의하면 앞으로 철강 산업의 침체는 가속화 될 것이라는 전망이다.
이에 따라 우리나라 철강 산업이 경쟁 국가보다 더 진보할 수 있는 경쟁력 확보가 절실한 상황이다. 이를 위해서는 불확실한 경영환경에서 복수의 대안을 설정하는 리얼 옵션(real option) 경영과 기술혁신을 통한 품질경쟁력을 갖추고, 원가를 절감할 수 있는 가격경쟁력을 동시에 확보하는 패러독스(paradox) 경영이 가능한 조직문화의 형성이 필요하다.
본 연구는 우리나라를 대표하는 철강 기업 P사를 대상으로 조직유효성을 도모할 수 있는 요인을 찾고 이를 기업에 접목시켜 지속적인 성장을 이어갈 수 있도록 시사점을 제시하고자 한다.
이를 위해 조직문화 유형은 합의문화, 개발문화, 위계문화, 합리문화로 구분하였고, 조직유효성은 조직몰입과 직무만족을 통하여 살펴보았다. 이러한 조직문화와 조직유효성 간의 관계와 함께 공유리더십의 조절효과에 대해서도 규명하고자 하였다.
연구를 위하여 P사 근로자들을 대상으로 하였고, P사의 핵심 사업지역인 서울, 포항, 광양, 인천지역으로 설정하여 총 441부의 설문지를 분석하였고, 설문문항의 신뢰도 검증을 위해 Cronbach''s α계수를 이용하였으며, 타당도 검사를 위하여 요인분석을 실시하여 검증하였다.
본 연구의 가설 검증 분석을 위해 먼저 P사 구성원들이 인식하는 조직문화 유형에 대한 분석을 실시하였다.
P사 근로자들이 인식하는 조직문화 유형을 정리하면 다음과 같이 나타났다. 응답자 441명의 전체 구성원들이 인식하는 P사 조직문화 유형은 합의문화, 합리문화, 위계문화를 동일하게 인식하고 있다는 것이다. 지역별 조직문화 유형에 대한 인식에서 서울지역 근로자들은 위계문화와 합의문화, 합리문화를 거의 동일하게 인식하는 것으로 나타났고, 포항, 광양지역의 근로자들은 합리문화를 높게 인식하는 것으로 나타났다. 직위별 조직문화 유형 인식에 대한 조사결과 사원급, 대리급의 일반사원들은 조직문화를 합리문화라고 인식하는 것으로 나타났고, 반면에 과장급, 차장급, 부장급의 관리직들은 조직문화를 합의문화로 인식하는 것으로 나타났다.
따라서 P사는 전체적으로 조직내에 다양한 조직문화가 존재하는 것으로 이해할 수 있고 지역과 직위 등에 따라 특유의 조직문화를 형성하고 있는 것을 확인할 수 있다.
본 연구의 가설 검증을 위하여 실시한 분석결과를 요약하면 다음과 같다.
첫째, 조직문화 유형 가운데 합의문화와 합리문화가 철강 기업 구성원들의 조직몰입에 정(+)의 영향을 미치는 것을 확인하였다. 그러나 개발문화와 위계문화는 조직몰입에 유의한 영향을 미치지 않았다.
둘째, 조직문화 유형 인식가운데 직무만족에 정(+)의 영향을 미치는 조직문화 유형으로는 합의문화, 합리문화 그리고 개발문화로 나타났다. 조직몰입의 결과와는 다르게 개발문화가 철강 기업 구성원들의 직무만족에 정(+)의 영향을 미치는 것이 특징적이라 할 수 있겠다.
셋째, 공유리더십은 조직몰입과 직무만족에 정(+)의 영향을 미치는 것이 확인되었으나, 조직문화 유형 인식과 조직몰입 간의 관계에서 공유리더십은 이들 관계를 조절하지 않는 것으로 나타났고, 합의문화와 개발문화가 직무만족에 미치는 영향에 있어서 공유리더십은 이들 관계를 정(+)의 방향으로 조절하는 것으로 밝혀졌다. 즉 조직문화 유형 가운데 구성원들 간의 강한 응집력과 신뢰가 형성된 합의문화 및 창의력과 아이디어를 중요하게 생각하여 자율성을 강조하는 개발문화가 형성된 조직에서 공유리더십은 구성원들의 직무만족을 더욱 높여주는 조절역할을 하는 것으로 확인된 것이다. 이는 공유리더십의 특성이 업무 처리 과정이나 직무와 관련된 것에 미치는 영향력이 크다는 것으로 해석할 수 있다.
본 연구를 종합하면, 조직문화는 구성원들의 조직에 대한 태도 형성에 영향을 미치는 중요한 요인임을 확인하였다. 또한 구성원들의 자발적이고 능동적인 태도를 위해 구성원들 간에 상호 리더십을 발휘하는 공유리더십의 역할을 규명하였다. 이러한 결과를 통해 치열한 글로벌 경쟁체제하에 있는 철강 기업뿐만 아니라 제조업 전 산업에 걸쳐 본 연구가 기업의 성과 향상에 기여할 수 있는 또 하나의 지침이 되기를 기대한다.

Korea’s steel industry is world known for its superior quality and competitiveness. However, several competing nations such as China and Japan have threatened Korea''s leading position in the steel industry with competing prices. According to POSCO Research Institute’s (POSRI) internal report in 2013, the steel industry’s recession is expected to escalate.
Therefore, Korea is in urgent need of securing competitiveness that can advance Korea ahead of other competing countries. In other words, establishment of an organizational culture that allows real option management that can offer multiple decision alternatives is needed as well as paradox management that will secure both quality and price competitiveness through technology innovation.
This study was intended to identify factors that promote organizational efficiency at Korea’s world leading steel company ‘P’ and apply them to the company to enable continued growth. For this, the types of organizational culture were divided into consensus culture, development culture, hierarchical culture, and rational culture. Organizational efficiency was examined through organizational commitment and job satisfaction. Also, the moderating effects of shared leadership in regard to the relationship between such organizational culture types and organizational efficiency were examined.
The employees of ‘P’ company were chosen for this study, and this study was conducted through a survey of 411 employees from Seoul, Pohang, Gwangyang, and Inchon. Cronbach''s alpha was used to verify the survey’s reliability, and factor analysis was performed to verify the survey’s validity.
First, in order to test the hypothesis of this study, ‘P’ company’s awareness of organizational culture types was analyzed. The organizational culture types according to the analysis resulted in the following: all 411 employees recognized the consensus culture, rational culture, and hierarchical culture as the same. According to the awareness of organizational culture types by region, employees from Seoul recognized consensus culture, rational culture, and hierarchical culture as almost the same, and employees from Pohang and Gwangyang recognized the rational culture the most. Also, according to the awareness of organizational culture by office positions, the study revealed that ordinary employees such as general staff and assistant managers were inclined to recognize organizational culture as rational culture. On the other hand, managers, deputy general managers, and general managers had a tendency to recognize their organizational culture as a consensus culture. Therefore, it can be said that various organizational cultures exist within the ''P'' company depending on factors such as region or job position.
The analysis can be summarized as follows. First, out of all the organizational culture types, consensus culture and rational culture positively influence the organizational commitment. However, development culture and hierarchical culture do not have similar influence.
Second, consensus culture, rational culture, and development culture positively influence job satisfaction. One distinguishing difference is that development culture also positively influence job satisfaction, whereas it did not influence organizational commitment.
Third, shared leadership positively influence organizational commitment and job satisfaction, but it does not influence the relationship between organizational commitment and awareness of organizational culture types. Shared leadership also positively influence the relationship among consensus culture, development culture, and job satisfaction.
In other words, in an organization with a developed consensus culture with a highly developed sense of fellowship and trust among employees, as well as a development culture that values creativity and ideas, shared leadership is confirmed to have greater positive influence on organizational performance. This demonstrates the great impact shared leadership has over task performance processes or other work-related practices.
To summarize, the study reveals the moderating effects of shared leadership in promoting the employees'' voluntary and active participation at work. Also, organizational culture is a highly important factor behind formation of employees'' attitudes toward the company. These results should become a guideline for improvement of organizational performance of companies that are in global competition.