최근 조직 내 종업원의 이직, 직무태도 저하, 심리적 갈등 등 부정적 행동을 유발하는 중요한 변인으로 리더의 부정적 행동에 관한 연구가 활발하게 진행되고 있다. 그 중에서 가장 많은 연구관심을 받고 있는 것 중 하나가 상사의 비인격적 행동이다. 개인 차원과 조직차원에서 생산성 저하 등 조직의 손실을 감안할 때 리더의 부정적인 리더십은 개인 및 조직의 성과, 조직 효과성 차원에서 저해요인으로 작용할 수 있어 조직 차원에서 리더의 부정적인 행동을 관리하고 줄이는 노력이 다양한 방식으로 전개하고 있다. 최근 학계에서도 상사의 비인격적 행동이 구성원과 조직에 미치는 영향에 대한 관심이 높아지고 있으나 아직까지 국내에서는 많은 연구가 이루어지지 않아 상사의 비인격적 행동에 대한 이론 형성 과정에 기여하고 이를 실증하고자 다음과 같은 연구 문제를 설정하였다. 첫째, 상사의 비인격적 행동은 부하의 직무열의에 영향을 미치는지 둘째, 성격특성이 상사의 비인격적 행동과 직무열의간의 관계를 조절하는가이다.
상사의 비인격적 행동을 측정하기 위해 조직 책임자와 6개월 이상 함께 일하는 비직책 업무 수행자이면서 사무직 종사자를 연구대상으로 설정하여 자기 보고식 설문조사 방법을 통해 분석하였다. 국내 기업에 종사하는 직장인을 대상으로 2013년 4월 15일부터 5월 7일까지 약 4주간 온라인 설문조사를 실시하였다. 설문에는 총 253명이 응답하였으며, 그 중 응답을 누락하거나 불성실하게 응답한 설문 52개를 제거하고 총 201개의 데이터를 분석에 사용하였다.
본 연구의 측정도구는 선행연구를 통해 도구의 신뢰도와 타당도가 확보된 도구를 사용하였으며, 가설검증에 앞서 요인분석을 통해 도구의 신뢰도를 재확인하였다. 주관적 인식에 기초한 자기 보고식 설문에 의한 동일방법편이 오류 여부를 줄이기 위해 설문지를 구성할 때 질문의 순서배열을 조정하고, 질문문항을 간결하고 명확하게 또 구체적으로 구성함으로써 동일방법편의의 발생가능성이나 그 크기를 감소시켰다.
수집된 자료들은 먼저 각 변인들의 특성을 이해하고 상호 관련성을 확인하기 위해 Pearson 상관관계 분석을 실시하였다. 연구가설 검증을 위해 회귀분석을 실시하고 조절효과 분석을 위해 위계적 회귀분석을 적용하였다.
이러한 분석과정을 통해 도출된 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 상사의 비인격적 행동이 직무열의에 미치는 영향을 살펴본 결과, 상사의 비인격적 행동은 직무열의에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 밝혀졌다. 직무열의의 세 가지 구성 요인인 활력, 헌신, 몰두 모두에 부(-)의 영향을 미친다. 결론적으로 상사의 비인격적 행동이 심할수록 부하들은 직무에 열의를 가지고 임하지 못하게 된다는 것이다. 둘째, 상사의 비인격적 행동이 직무열의에 미치는 영향에서의 성격특성의 조절효과를 살펴본 결과, 성격 5요인 중 친화성과 성실성이 긍정적인 조절효과가 있는 것으로 나타났다. 구체적으로 살펴보면 첫째, 상사의 비인격적 행동과 직무열의의 헌신과의 관계에서 조절효과를 나타내는 것은 친화성과 성실성으로 두 요인 모두 긍정적으로 조절되었다. 둘째, 상사의 비인격적 행동과 직무열의의 몰두와의 관계에서는 성격특성의 조절효과가 없는 것으로 나타났다. 셋째, 상사의 비인격적 행동과 직무열의의 활력과의 관계에서 조절효과를 보이는 것은 친화성이었다.
본 연구는 인적자원개발 관점에서 다음과 같은 시사점과 제언을 제시하고자 한다. 첫째, 조직에서는 바람직한 리더십의 모습만 제시하는 것이 아니라 리더가 경계하고 지양해야 할 부정적인 리더십도 공유하여 이를 리더들에게 인식시킬 필요가 있다. 둘째, 조직 내의 리더 육성과 인선 시스템의 변화가 필요하다. 단기적인 성과 달성을 위해 비인격적인 행동을 일삼는 리더는 조직 내에서 리더로 성장할 수 없다는 것이 하나의 문화로 정착되어야 한다. 셋째, 리더는 개인의 특성을 잘 이해하고 적절한 개입활동을 해줘야 한다. 정기적인 면담이나 평소 업무 행동을 세심하게 관찰하여 그 구성원의 긍정적인 면과 장점이 극대화될 수 있도록 동기부여 하고 자극하고 때로는 시련을 부여하는 것이 필요하다.

Studies on negative behavior of leaders have been increased as an important variables to affect turnover, job attitude, psychological conflict of employees. The most popular subject among them is abusive leader behavior. When observing the productivity of the organization and its personnel, the negative actions of its leaders results in productivity decreasing and achievements being hindered. There are several efforts that are implemented to manage and decrease such problems to promote a better organization.
Cases of abusive supervision and negative leadership are increasing more than before, but not many people study such cases in Korea. We set a detailed theory to contribute to the studies for Korean academics as followed:
Does the abusive supervision of the leader affect the work engagement of the employees? Does personality moderate the relationship between abusive supervision and work engagement?
To get a result of how a leader’s abusive supervision affects employees, we researched reports noted from employees who have worked with a leader for at least 6 months. Also, for four weeks(4/15/2013~5/7/2013), we conducted a survey of employees who work at Korean companies. In our survey, a totaled of 253 people answered, but we eliminated 52 insincere answers. As a result, we used 201 data to analyze, as well as retested the reliability and validity of the instruments through our factor analysis. To avoid common method bias, we changed the orders of the questions and made the survey as simple as possible with clear and detailed meanings. We started analyzing the correlations to understand mutual relations. By using regression analysis, we verified the hypothesis of the study.
The results of the study are as followed: First, the abusive supervision is negatively related to the engagement of employees. All three components of work engagement (Vigor, Dedication, Absorption) are influenced negatively by the abusive supervision. This means that the abusive supervision could lead to inefficiency in employees. Second, the empirical results found no moderating effect of personality between abusive supervision and job engagement. Third, agreeableness moderate the relationship between abusive supervision and vigor of job engagement.
The Theoretical and practical implications are as follows: Organizations need to share not only the desirable examples of leaders, but also negative examples of leaders to give promote the awareness of both good and bad influences. The organizations should change the leadership development and selection system. It is needed to build a culture that leaders who use abusive supervision can''t be promoted to higher position. Leaders should understand the employees'' personality so they can approach them in different ways that are appropriate to each employee. Leaders have to motivate their employees to maximize their strengths by regular meeting and observation of work behavior.