기업들은 M&A를 성장 및 생존의 수단으로 활용함에 따라 많은 기업들이 M&A를 실시하고 있다. 국내의 경우도 IMF외환위기 이후 구조조정의 수단으로 타율적으로 시행되었으나 최근에는 자율적이며, 기업의 성장을 모색하기 위한 수단으로 활용되고 있다. 그러나 이러한 M&A는 성공을 담보하지는 않는다. 오히려 M&A의 실패는 기업 뿐만 아니라, 모그룹까지 몰락하는 결과를 초래하기도 한다. 이렇게 M&A가 실패하는 원인을 전략적 비전, 전략적 적합성, 거래구조, M&A前 실사, M&A前 계획, M&A 이후 통합, 외부 환경 등 여러 가지로 볼 수 있지만, M&A 이후 통합과정의 중요성을 간과한 것이 중요한 요인이라고 할 수 있을 것이다.
M&A에 대한 연구 역시 전략경영측면, 경제적 측면, 재무적 측면, 조직행동측면, 인사관리측면 등 다방면에서 연구가 이루어지고 있다. Larsson & Finkelstein(1999)에 따르면 전략경영 측면의 연구는 M&A를 사업 다각화를 위한 수단으로 보고, 서로 다른 형태의 기업 조합에 대한 동기에 초점을 맞추고 있다. 경제적 측면의 연구는 규모의 경제 및 시장 지배력 확대를 M&A의 주된 동기로 강조하고, M&A 성과를 대부분 회계기반 도구들을 이용하여 측정하고 있다. 재무적 측면에서는 M&A 성과를 주식시장에 기반을 둔 측정도구로 측정하고 있으며, 조직행동 측면에서는 M&A 이후 통합 프로세스에 초점을 맞추어 문화적 차이나 충돌의 해소에 초점을 맞추고 있다. 인사관리 측면에서는 직원들의 심리적 문제, 효과적인 의사소통의 중요성, 경력관리 등의 문제에 초점을 맞추어 연구를 진행하여 왔다(Schuler & Jackson 2001). 그러나 M&A에 관한 선행연구의 상당수가 비용절감에 초점을 맞춘 재무적 문제에 초점이 맞추어져 있고 특정 기업사례를 중심으로 연구가 진행되어 왔다(Brown & Renwick 1996).
이에 본 연구는 조직행동과 인사관리 측면에서는 M&A 기업들의 궁극적인 성공을 위해서는 구성원들의 변화에 대한 저항관리가 중요하다는 인식을 기초로 기존에 연구된 최고경영자의 전략적 리더십과 인적통합전략 연구를 바탕으로 Case Study와 실증연구를 통해 이들과 변화저항과의 관계를 살펴보고 변화저항의 중요성과 관리방안을 제안하고자 하며, 또한 변화저항과 조직정체성, 조직몰입, 이직의도 등 조직구성원의 태도, 변화저항과 M&A 성과인식과의 관계를 실증적으로 규명하였다. 특히, 본 연구에서는 최고경영자의 전략적 리더십과 인적통합전략이 변화저항과의 관계에서 통합속도와 통합수준을 조절변수로 보고 연구를 진행하였다.

본 연구의 Case Study를 요약하면 다음과 같다.

LG대산유화 사례에서 볼 수 있듯이 인수기업을 빠른 시일 내에 정상화하기 위해서는 최고경영자의 전략적 리더십과 함께 인적통합전략이 중요한 변화동인임을 확인 할 수 있었다. LG대산유화의 경우는 최고경영자 스스로가 성공적인 조직통합과 조직문화의 변혁만이 사업성과를 달성하고 M&A를 성공적으로 마무리 할 수 있다고 생각하고 본인의 리더십의 방향을 M&A 상황에서 조직통합에 적합한 리더십으로 발현하였다. 특히, 최고경영자 본인이 주로 강조한 리더십 포인트들을 확인해보면, 전략적 리더십에 그 뿌리를 두었음을 확인할 수 있었다. Wang(2002)은 전략적 리더는 조직 내부적으로는 전략적 의사결정, 미래를 위한 비전창출, 조직구조개편, 구성원 통제 등 많은 활동을 담당해야 하며 외부적으로 조직을 제도적 환경에 적응할 수 있도록 지속적으로 관리해야 한다고 하였다. 이러한 측면에서 본 연구기업인 LG대산유화는 Wang의 연구를 지지한다고 할 수 있다.
전략적 리더십은 기존의 리더십 연구초점과는 다른데, 기존의 리더십은 리더와 구성원간의 관계에 특별한 관계를 두지만, 전략적 리더십은 구성원간의 관계적 행동 뿐만 아니라 전략적, 상징적 행동 모두에 초점을 둔다(Hambrick & Pettigrew, 2001). 본 연구의 사례에서도 전략적 리더의 활동에 대해서도 적합함을 확인할 수 있었다. 특히, 최고경영자가 직접 펼치는 전략적 방향제시, 핵심역량개발 및 유지, 인적자본개발, 윤리적 경영, 전략적 통제 활동들이 고용안정성 보장, 투명성, 공정성제고, 지속적인 커뮤니케이션, 임파워먼트 등과 같은 인적통합전략과 시너지를 창출하고, 조직변화의 수단인 GWP의 방법론으로 성과를 낼 때 구성원들은 최고경영자의 리더십과 인적통합전략에 대해 동의하고 이를 수용하고 따를 수 있을 것이다. 이러한 전략적 리더십과 인적통합전략을 통해 단기적인 성과의 향상이 아닌, 조직의 통합을 통한 조직문화의 변화를 이루어 내고, 체화되었을 때 M&A는 성공을 거두었다고 할 수 있을 것이다.

다음은 실증연구의 가설검증 결과를 요약한 것이다.

가설 1인 구성원들이 인지한 최고경영자의 전략적 리더십이 변화저항에 미치는 영향을 본 연구에서는 전략적 방향제시, 핵심역량 개발 및 유지, 인적자본개발, 윤리적 경영, 전략적 통제로 살펴보았다. 분석결과 인적자본개발을 제외한 전략적 방향제시와, 핵심역량 개발 및 유지, 윤리적 경영, 전략적 통제가 구성원의 변화저항을 감소시킴을 있음을 보여주고 있다.
인적자본 개발의 핵심은 구성원들에게 지식과 노하우를 위한 학습과 창의적 관점에서 능력개발과 발휘격려인데, M&A 기업에서는 이러한 교육보다는 인수기업과의 일체감을 위한 교육이 통합 후 이루어지기 때문일 것이다. 실제 M&A를 추진한 기업들은 인수기업의 경영철학과 인수기업에 대한 이해위주의 교육을 우선 실시하는 경우가 많으며 본 연구에 참여했던 9개 기업 교육담당자들과의 인터뷰에서도 이와 같은 결과를 확인할 수 있었다. 따라서 이러한 기업교육의 실태가 구성원의 변화저항에 증가시키는 것으로 판단된다.
가설 2인 인적통합전략이 변화저항에 미치는 영향을 본 연구에서는 고용안정성, M&A 투명성, M&A 공정성, 커뮤니케이션, 임파워먼트로 살펴보았다. 분석결과 고용안정성과, M&A 공정성, M&A 투명성, 임파워먼트는 변화저항에 감소시켰으나, 커뮤니케이션은 그렇지 않은 결과가 나타났다.
커뮤니케이션은 우리나라 기업에서 보여주고 있는 커뮤니케이션의 방식과 구성원의 태도가 보여주고 있는 결과로 볼 수 있을 것이다. 피인수기업 출신 구성원의 입장에서 커뮤니케이션은 매우 중요하면서도 어렵고, 조심스러운 행위일 것이다. 그러나 실제로 발생되는 커뮤니케이션은 상호 진솔한 대화를 통한 소통이 아닌 일방적이고 일상적인 커뮤니케이션이 이루어지기 때문에 변화저항을 감소시키지 미치지 못하고 오히려 그 반대의 결과를 보여주고 있다. 본 연구에 참여했던 9개의 기업의 커뮤니케이션의 방식을 보아도 커뮤니케이션의 방식이 CEO, 임원들과의 커뮤니케이션의 경우, CEO나 임원들이 주로 말하고 조직구성원들은 주로 듣는 입장이고, 마지못해 한두 마디씩만 하는 것이 일상적인 모습이었다. 또한 커뮤니케이션이 이루어진다고 하더라도 조직구성원들도 눈치를 보며 진정한 의미에서의 소통활동이 이루어지고 있지 않음이 커뮤니케이션이 변화저항을 감소시키지 않는 결과를 설명해주고 있다.
가설 3인 변화저항이 조직정체성(인수 후 조직 정체성)을 감소시킨다는 가설도 채택되었다. 이는 구성원들의 변화저항이 높으면 인수 후 조직에 대한 정체성 확립에 부정적인 영향을 미치는 것으로 볼 수 있다. 피인수기업 출신들이 인수기업에 대한 정체성이 높아지면, M&A 통합 자체가 성공적이라는 것을 보여 주는 결과일 것이다.
가설 4인 변화저항이 조직몰입을 감소시킨다는 가설도 채택되었다. 이는 역으로 구성원의 변화저항이 낮아지면 새로운 조직에 정서적 몰입과 지속적 몰입 그리고 규범적 몰입을 강화하는 것으로 피인수기업출신 구성원들이 인수된 기업에 대한 몰입이 높아지면 성공적인 조직통합은 물론 M&A 목표를 달성하기 위한 기본요건을 제공하는 것을 보여주는 결과일 것이다.
가설 5인 변화저항이 이직의도를 증가시킨다는 가설도 채택되었음을 확인하였다. 구성원의 변화저항이 새로운 조직에 대한 이직의도를 증가시켜주는데 영향을 미치는 것으로 볼 수 있다. 인수기업의 입장에서 피인수기업의 인재 이탈은 M&A의 본 목적을 감소시킬 수 있으며 조직의 분위기를 어수선하게 만드는 결과를 초래할 수 있다.
가설 6인 변화저항이 M&A 성과인식에 감소시킨다는 가설도 채택되었음을 확인하였다. 이는 구성원의 변화저항이 높으면 M&A에 대해 낮은 성과인식을 보여주는 것으로 M&A라는 큰 조직 변화에서 능동적이고 적극적인 변화저항 관리는 조직구성원 하여금 M&A 성과인식에 긍정적인 영향을 미친 것으로 볼 수 있다.
가설 7, 8인 통합수준과 통합속도의 경우 수준의 낮음과 높음, 속도의 느림과 빠름에 따라 최고경영자의 전략적 리더십과 인적통합전략과 변화저항과의 관계를 음(-)의 관계로 조절할 것이라는 가설은 채택되었다. 조직구성원들의 M&A 이후 통합에 대한 수준과 속도에 대한 인식은 최고경영자가 전략적 리더십과 인적통합전략이 수준과 속도에 따라 달라짐을 보여주고 있다.

이러한 통합수준과 통합속도의 차이가 존재하는 것으로부터 본 연구에서는 통합수준의 높고, 낮음, 통합속도의 빠름, 느림으로 나누어 변화저항, 조직정체성, 조직몰입, 이직의도를 중심으로 계층간(실무자, 중관관리자, 부장급 이상)의 차이가 있는지 추가분석 하였다. 그 결과 통합속도와 통합수준에 따라 계층간에 유의한 차이가 있음을 볼 수 있었고, 무엇보다도 부장급이 실무급이나 중간관리자급보다 새로운 조직에 부정적인 모습을 보이고 있음을 확인할 수 있었다.
또한, 통합수준과 통합속도에 대한 설문이 Value Chain상의 본원적 활동과 지원적 활동으로 구성되어 있어 이를 본원적 활동과 지원적 활동으로 구분하고 통합수준과 통합속도로 나누어서 전략적 리더십과 인적통합전략이 변화저항과 M&A 성과인식의 관계를 살펴보았다.
먼저, 본원적 활동에 대해 통합속도와 통합수준별로 전략적 리더십과 인적통합전략이 변화저항에 미치는 영향에 대해 살펴보았는데, 그 결과 통합속도가 통합수준에 비해 구성원의 변화저항에 민감함을 알 수 있었다. 구체적으로 살펴보면, 통합속도와 통합수준의 차이는 분명히 존재하였다. 그러나 속도와 수준의 차이와 무관하게 커뮤니케이션은 공통으로 추출된 변수이다. 하지만 원 모델에서 커뮤니케이션은 기각된 변수로, 본원적 활동에서 유의한 결과를 도출된 것은 주목할 만한 결과이다. 통합속도가 낮을 때 통합수준의 차이는 존재해 보였지만, 전략적 방향제시, 고용안정성, 공정성, 커뮤니케이션은 수준과 무관하게 공통으로 도출 되었으며, 통합속도가 빠를 때 통합수준이 낮으면 도출되는 변수가 없었다. 이는 속도가 빠르고 수준이 낮을 때, 구성원들의 변화저항이 크다는 것을 의미한다.
지원적 활동에서도 통합수준과 통합속도의 차이는 분명히 존재하였다. 그러나 통합속도나 수준에 관계없이 공통적으로 도출된 변수는 긍정성으로 지원적 활동에 있어서 변화저항의 공통의 이슈는 공정성 확보였다. 이어 커뮤니케이션도 3개의 상황에서 공통으로 유의한 변수로 나타났다. 또한 지원적 활동에서는 전략적 리더십 보다는 인적통합전략 변수들이 변화저항에 부(-)의 영향을 많이 미침을 볼 수 있어 이에 따른 통합전략에 대한 관심과 노력이 필요하다.
다음은 M&A 성과인식에 대한 분석으로 먼저 본원적 활동을 보면, 통합속도와 통합수준의 차이에 따른 결과의 차이는 분명히 존재했다. 통합속도가 빠르다고 인식하는 경우 수준의 높고, 낮음에 상관없이 성과인식에 미치는 변수가 적었으며, 속도가 늦다고 인식되는 경우는 다양하게 도출되었다. 이는 속도에 대해 구성원들의 인식이 힘들고 어렵다는 것을 보여주는 것이다. 그리고 통합속도와 수준과 관계없이 성과인식에 미치는 변수는 핵심역량개발/유지로 이에 대한 고려가 필요로 할 것이다. 그밖에 임파워먼트가 3개의 상황에서 도출된 중요한 변수인 것을 알 수 있었다.
지원적 활동에 대해 통합속도와 통합수준별로 전략적 리더십과 인적통합전략이 M&A 성과인식에 미치는 영향에 대해 살펴보았다. 그 결과 통합수준과 속도의 차이는 분명히 존재하였다. 지원적 활동에서 통합수준이 높을 때 성과에 미치는 변수는 다수 있다. 본원적 활동에서는 통합속도가 중요한 기준이었는데, 지원적 활동에서는 통합수준이 더 중요한 것으로 보여준다. 그리고 본 모델에서도 통합수준과 속도에 상관없이 공통적으로 도출되는 변수는 공정성인데, 이는 변화저항의 모델에서도 지원적 활동에서와 같은 공정성이 도출된 것으로 볼 때, 지원적 활동에서 공정성 인식은 매우 중요한 것으로 판단된다.

Mergers & Acquisitions (M&As) of companies worldwide have shown a marked growth in terms of number and size, and this trend is continuing. In Korea, involuntary M&As were ordered as a means of restructuring in an immediate response to the Asian financial crisis. However, more recently the voluntary M&A market among corporations is being promoted. The government, for example, has lent its support to corporate restructuring programs and to an easing of regulations that restrict M&As in order to promote foreign investment. Despite this trend, according to recent M&A studies, the success rate of M&As is still low. In summarizing the diverse studies, the overall success rate of M&As was found to be below 50%. Many studies have been conducted on the causes of the failure of M&As to meet expectations. The general causes can be summarized as follows:
The first cause is an overestimation of synergy. The second cause is over expenditure on the acquisition premium, and the third cause is an absence of any plan for an integration process after acquisition. The fourth cause may be a failure in the integration and execution process after acquisition. It is significant that among these causes, problems in strategies and execution during the integration stage after acquisition have presented themselves as a very important cause of failure in M&As. Also in Korea, some corporations including the Woongjin Group, Kumho Group, and STX Group have collapsed or have recently faced crises owing to a failure in M&As, thus adding to the history of M&A failures. One major cause of failure in an M&A is that CEOs neglect human and organizational cultural integration and instead of focus only on the legal and financial aspects. Therefore, even if the strategic value of the M&A has been satisfactorily proven and made with appropriate terms and conditions, if integration between the two organizations is not successful, the related organizations may never achieve their goal.

Organizational integration is not only a legal and financial process that unites two companies as one, but it is also a complex undertaking in uniting two companies that have been operating with different business philosophies, corporate cultures, organizational structures, business systems, and processes. Integration can be divided into two spheres: physical integration and human resources integration. If physical integration is seen as hardware, then human resources integration can be seen as software. Between them, human resources integration furnishes a foundation on which members of an organization can achieve joint goals. Along with the importance of such personnel integration, the leadership of a CEO at a company subjected to an M&A is crucial. This is because the scene of a new organization is drawn-and the attitude and behavior of its members are expressed-according to the leadership shown by the CEO after acquisition. Accordingly, this study sets out to investigate the fact that the success of an M&A is made on the basis of organizational integration and to review influential factors on organizational integration by dividing them into strategic leadership and human resources integration strategies. In addition, the study investigate show organizational integration affects members'' perception of change.